万达是怎么做电子商务的

王健林和马云的赌约不了了之。也许是不可能把马云的阿里做得太嚣张，也许是对互联网的一种考验。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林发布了万达集团半年报。报道中最有意思的是，万达宣布将继续全力发展电子商务，并高调宣布首期投资50亿，联合国内最大的电商，目标是用三年左右的时间找到盈利模式。然而，在说辞之外，万达电商遭遇了开心马、原万达电商、原万达电商CEO刘思君、原万达电商CEO龚相继离职。离职后，相关人员还抱怨房地产公司管理僵化，申报审核制度不适应。互联网行业也吐槽万达电商和万达O2O不会成功。毁誉参半之下，万达电商和O2O路在何方，还是真的无路可走？本文旨在从商业、地产、互联网、传媒等角度解读王健林的电商情节。50亿对万达意味着什么？对于互联网来说，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林来说，50亿只是万达广场投入的一个数字。以一个二三线城市的项目投资来说，投资50亿的回报远高于这个数字。首先，万达广场的模式基本是通过政府招商、谈判的方式，在城市新区或低地价区域获取建设用地。万达在项目策划、定位、建设、销售、招商、物业管理等方面实现了模块化、标准化复制。或许我们关注的是万达广场影院和餐饮业的火爆，但我们也想看到很多城市万达金街冷清的尴尬场景。看似成功的万达广场，最大的成功在于商业综合体的聚集效应，给各地楼市带来“兴奋剂”，是房价上涨的有力促销和销售说辞。对于万达来说，真正盈利的核心是除广场之外的各类商铺、写字楼、住宅的销售。万达在全国投资过百亿的项目比比皆是。在万达系统中，50亿元并不是特别大的预算，只是互联网行业过度聚焦和放大。万达为什么要做电商？原因很简单。万达的主业是房地产，尤其是商业地产，这是万达成功的关键。商业地产的运营维护比住宅开发更复杂，尤其是前期的选址和招商，以及后续的服务。生意好对于自身商户的服务尤为关键，否则后续收入难以为继。万达面临的问题，也是目前所有商业地产和购物中心面临的问题。越来越多的商场变成了实体试衣间，不断上涨的成本使得商家的期望和满意度难以达到，也导致了很多商业主体和租户之间的矛盾。互联网电商的冲击，尤其是对超人流量需求很高的万达商业，影响了交易的转型。但万达电商的核心目的是服务自己的商户。至于普通消费者，只是流量来源。至少从王健林的多次国外演讲来看，充分体现了他对自己个人流量的信心。由于万达广场规模巨大，分布在全国各地，很容易形成商业网络，符合互联网思维。最终的万达电商也有平台化的趋势，只是服务于万达自己体系的平台，而不是我们传统的电商平台。根据报告规划，到2020年，万达将形成地产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。显然，万达电商是万达商业地产专属的平台电商。万达电商为什么选择线上到线下？从报道中可以看出，王健林有意联手国内其他电商巨头成立万达电商，而不是单干。从这个角度来说，王健林也意识到抱团会有更好的机会，这是一个很好的补充。但实际上，电商是一个消耗流量的产品，其他电商平台的导流功能的真正效果还有待观察。从另一个角度来看，与其他平台合作的万达电商，可以成为这些大型电商平台的二级渠道。随着全国100多个万达广场席位的分布，每年数十亿的访问量，以及万达的品牌效应，这种合作模式会更加直接简单，不可轻易复制。当然，这只是作者的推断和猜测。即使实现，也只是包括流量和万达电商区在内的合作之一。在报告中，王健林说:当万达足够强大，或者我们投资一家银行，这家银行可以和我们一起发卡。我想对电商公司提一个要求，现在要琢磨创新一个更方便、更快捷、更有用的“一卡通”。有用的是比用别的卡更有益。这张卡可以在全国的万达广场、酒店、度假村使用，可以用来买房。有优惠，积分，抽奖，增值服务等等。这本身就是一笔大生意。再过几年，万达将拥有万达广场近200家酒店，超过100家酒店，加上8到10的假日度假村，每年客流量数十亿。这些消费者就是我们的客户，可以发卡上亿张，这是巨大的资源和优势。与传统意义上的互联网电子商务不同，O2O和基于online to offline的电子商务更加强调商品之外的服务。对于互联网公司来说，落地大型O2O平台的劣势在于线下端的服务能力，因为除了提供解决B2C或C2C沟通的平台，基于B2C的服务更为关键。O2O电商提供的不仅仅是冷冰冰的快递，还有互联网一直倡导的社交，真正融入线下。至于王健林发行上亿张卡，笔者认为并不难:凡是注册办卡的，都可以通过消费激活，比如提供万达主要门店、影院的代金券、优惠卡、彩票等。这样，几乎不会花太多钱。作为普通消费者，何乐而不为呢？在这方面，万达不仅有资源，还有实体店和员工，这些都可以并入正常的运营成本。相对于互联网烧钱吸引用户、转化、激活、亏损的现状，确实不错。或者想想钱包里的各种消费卡。它们真的没有余额吗？卡的好处是可以规范万达目前自己的结算体系，也形成资金沉淀。一张卡形成资金存款10元。对于万达来说，1亿张卡就是10亿元，更不用说基于这张卡的其他消费利润分配了。基于万达广场自身的优势和资源，O2O确实是万达电商的最佳选择。万达电子商会成功吗？尽管有高管离职，万达电商也面临着不得不搬家的局面。成功的关键在于以下几点。1.万达电商与传统电商1有本质区别。万达电商服务的是自己的商户和消费者。2.万达商业综合体其实是服务业，万达电商也有服务属性，是基于本土化的。3.万达电商基于万达广场的全国布局。4.万达电商在O2O平台上提供产品和服务。5.万达电商需要更精准的区域流量转化，而不是传统电商的大流量转化。二、万达电商的精髓在于大数据营销1。不要小看一张卡，它是一个很好的介质，也是一个数据载体。2.综合体本身就是数据积累的来源，包括生活在这个商圈周围的辐射圈。3.更多依靠线下的数据积累。4.消费群体大数据的分析、转化和利用，要精准到每一个不同品类的商家。5.教商家进行自己的数据库营销和蚂蚁策略。6.像万达这样的企业可以完成大数据的研究工作。7.基于大数据的广告销售是收入的一部分，但比例有限。8.万达自身商业业态复杂，用户群体层面复杂。大数据有助于筛选。三、万达电商1的模式分析。O2O模式一定要做深，但现在的情况是，熟悉传统电商销售模式的人很难转变成基于明显地域属性的服务型电商游戏。2.万达电商线上到线下的闭环结构趋于传统，产品呈现精细化、本地化、服务化的特点。3.产品和流量转化的方式不适合万达电商的地域属性特点，只能自己去创造和探索。4.万达电商的目标是让消费者记住万达的O2O属性。这一点的实现取决于商家的互联网营销水平，但与传统电商不同。5.地域属性的特点决定了万达电商的优劣势。优势在于其落地容易，劣势在于其对线上到线下的服务要求较高，尤其是对从业者和商家。当我看到经济半小时报道说五十多岁的农民可以开网店交流的时候，我觉得还是有希望的。6.面对电商强调的高效率，这是万达面临的挑战。7.万达电商基于本地化的推广应该不成问题，商业体和地产开发的营销推广水平足够。8.O2O，尤其是本地化的O2O，微不足道。业内认为其“又苦又脏”，能否坚持做真正的O2O值得商榷。9.万达的一卡通，发卡阶段激活和用户活跃度都不会有问题。从长远来看，这是最大的问题。维护区域内的用户，基于线上到线下的流程产生转化，这一点非常重要。10.基于移动互联网的应用，建立万达广场的互联网生活方式，形成多屏无缝连接，让B2C流程互联网化。4.利润探索1。基于一卡通的资本沉淀2。商家线上转型的表现分为3。整合社区O2O，解决万达广场居住区O2O问题4。万达商业正常的促销活动是网络化的，线上线下结合5。万达电商和万达广场为商家或社会企业提供基于线上广告、活动、推广的线上线下整合营销服务。6.万达电商已经成为未来可能控股的“万达银行”的一部分，也作为互联网金融战略的一环。7.以万达广场为主的房地产电商销售，尤其是新项目及周边8。万达电商9团购定制电商产品。万达广场所有商家使用互联网平台的费用10。资本价值与上市。五、万达面临的最大问题和威胁是1。电商模式和各种产品不断迭代，很难形成固定模式，具有万达广场的模块化优势基因。2.用户维护成本高，需要在万达广场单独成立电商运维部门，传统的运维部门需要转型，打破现有的体制架构，这意味着利益规则的改变，阻力很大。3.基于1亿用户的互联网产品架构还不太清晰。4亿用户的本地化维护，运营成本高，工作琐碎，回报低。5.万达地产的基因太重，电商部门很难融入，也很难被尊重。毕竟比例太小了。6.对回报周期过于乐观，对电商的短期目标定位过高，可执行性不强。7.电商部门的权威性较弱，决策权的拥有者对互联网的认识较弱。8.万达商业运营的产品品类较少，在互联网上的选择空间较大，性价比较低，缺乏电商的价格竞争力。9.对于O2O的线上线下结构，可能会影响商业地产未来的产品规划和定位，不能用老的商业产品来承载互联网思维。10.O2O，地域属性强，各地相关人才严重缺乏，增速缓慢，会影响项目进度。综上所述，短期内，万达电商仍面临较高的挑战，但并非不可能。船很大，很难掉头。传统企业因为模式稳定，很难看到长期效益，也很难打破现有的利益链条。对于万达电商，我觉得要给它更长的孵化时间，要有真正接地气的团队，不能为了电商而做业务。传统行业的互联网转型已经讨论了很多年，实体的实力不可小觑。希望王健林用50亿买回一些成功经验给大家。不管最后结果如何，万达的勇气可嘉，但步伐不能太快！