台塑经营的成功
企业诞生之初，注册时只是一个自然企业法人和运营商外壳，不具备成长和快速发展的条件。一个企业只有具备了确立企业经营理念的灵魂——企业文化，以及企业基础管理的神经主线——企业管理模式和制度，才能拥有一个充满活力的健康的法人。
因此，一个成功的、成熟的、稳定的、具有核心竞争力的企业，不仅要有一个载体体——一个生产工作场所，还要有一个注重塑造的企业文化——一个灵魂的理念和价值观，一个健全的经络——建立健全的企业管理模式和制度。只有这样，才能保证企业的稳健经营和可持续发展，经受住市场风浪的洗礼，在市场竞争挑战中立于不败之地！
中国台湾省著名企业家、台塑集团创始人王永青先生出生于福建安溪，在中国被誉为“经营之神”。台塑集团目前拥有南亚、台塑石化、塑料工业、南亚科技华亚科技等十余家核心二级企业集团，进行独立核算。其中，台塑石化已成为世界500强企业。2011年，台塑集团总营业额为22632亿新台币(约800亿美元)，营业利润为2500亿新台币(约90亿美元)。台塑集团经营稳健，几十年来一直保持高额利润和效益。
接下来，让我们从四个方面来探讨王永青先生的管理模式，找出企业成功的、有特色的管理之道。
一、企业管理模式——利润中心管理模式。
王永青的企业利润中心管理模式:主张给予下属充分的自主权，让他们为单位的经营业绩承担责任，让管理者摒弃官僚主义，保证他们以企业家精神做事，同时也强调员工自我管理，以期通过个人能力的发挥提升集团的整体绩效。
在台塑，生产和营销活动基本上是由业务单位进行的。事业部以事业部经理为中心，自主经营，独立经营，独立核算，自负盈亏。
随着各事业部规模的不断扩大，产品种类也越来越多。为了使其经营职责更加清晰合理，王永青下令将每个事业部按工厂或产品细分为若干个“利润中心”，分别核算其损益，以衡量其经营业绩，便于各单位明确各自的责任。
由于利润中心的产销范围过大，不利于计算和降低成本，王永青将利润中心细分为直接生产部门的“成本中心”和间接生产部门的“成本中心”。台塑集团有几千个利润中心，几万个成本核算中心。
二、企业财务会计管理实行一日结算制度。
台塑实行一日结算制，得益于台塑30年前就开始的电算化财务会计管理系统和整体管理系统，保证了王永青的“一日结算制”得以实施，公司报表第二天早上就会放在王永青的办公桌上，让他随时掌握企业管理的实际情况。
2000年5月起，台塑实行一日结算，一直沿用至今。对台塑集团下属企业的管理状况和动态信息的及时准确的掌握起到了至关重要的作用。
一日结算的精髓不仅在于计算机的速度和财务人员的努力，更在于整个企业的流程改进、表格简化、计算机运算处理和合理优化。换句话说，它是整个企业综合管理水平的反映。王永青曾这样描述:“每个月的6月1日上午9点，我的办公桌上必然会有所有公司最近一个月的营业额、盈利能力、实时库存等财务图表。”很多创业者听了之后都觉得难以想象。国内几乎没有大企业能做到这一点。
第三，企业的“以心为本”的管理理念。
王永青认为，台塑企业的可持续经营是基于“人心可持续”和“责任可持续”。在台塑，王永青把对员工的关心放在第一位，把管理的责任(独立经营，释放员工的智慧)放在第一位。他认为:
(1)，员工的能力和努力是台塑的根本。王永青主张激发员工的个人情感，员工应该主动实现集团提供的机会和目标，并经常鼓励员工理性地把每一项工作做得更好，而不是更努力。
(2)台塑建立的一套制度是劳资和谐的保障。王永青一直倡导提高员工福利，注重通过与实现目标相关的效率和与投入产出相关的效率来营造氛围，从而有序地增加员工的满意度。他认为，确保员工满意是有效管理的组成部分，员工必须有足够的满意度才能留在台塑集团继续工作。
勤奋导致长寿，逃避导致死亡。王永青说:“当一个企业发展到一定规模时，它的领导层往往会因为它的成就而感到舒服，所以大家一起放松。心不在焉，企业就垮了。”
第四，经营理念是台塑的灵魂。
王永青强调系统管理，但他自始至终认为企业文化的核心价值管理理念是一个企业最大最重要的系统。他说:没有思想，制度就没有灵魂；没有制度，责任感就没有基础；没有责任感，企业管理效率低下。
“企业文化的形成，可以说是长期以来经营理念的熏陶。台塑集团的经营理念可以概括为:“以勤奋、严谨、务实的态度，对企业管理所涉及的各个环节做到刨根问底，一点一滴地追求一切的合理化，以‘止于完美’为终极目标。”他还在一次演讲中说:“经营理念和企业的关系就像一个人的灵魂和皮肤。只有当它们完全融合后，一个人才能活着。"
总之，商业大师的核心理念，源于他们从中国传统智慧中汲取真理，从“人性本善”中形成自己独特的经营理念，构建了坚实的制度和完善的企业基础会计管理体系，彻底释放了每一位员工的潜能，创造了世界商业史上的奇迹。
如果用一个简单抽象的等式来表达:他们铸造了企业成功与辉煌的“秘诀”，企业文化的核心价值，管理理念，构建了完善的企业制度管理模式，以及一整套人性化的成功与完善的企业管理激励体系。
从王永青台塑集团构建的上述企业统筹管理组织体系及其配套的财务管理和会计制度中可以看出其完善性:集团管理——下辖N个事业部，下辖事业部——下辖N个分厂，似乎符合“一命二命三命三生”的方式。在各组织层级内实行利润中心、成本中心、费用中心和一日结算制。这样既能把统分结合起来，又能清晰地反思自己的责任，探究分析原因，寻找解决办法。每一个集中、分级管理的单元，既是利润管理中心，也是成本管理中心、费用管理中心！