康师傅和统一哪个更有名？
除了品牌原因，基于笔者当时的基层销售经验，我也认为康师傅在以下几个方面输给了统一:
(1)饮料和方便面事业部分开经营，效率受到限制。
统一企业将饮料和方便面结合在一起进行营销运作；但康师傅在营销运营上几乎已经将两个事业部完全分开。虽然这是现代企业制度的体现，但在销售执行中，不可避免的存在物流交接复杂、销售人员综合成本高等问题。
(2)层级过多导致分工模糊，任务互相推诿。
统一企业的基本销售体系是:业务总监、销售主管、策划专员、销售代表、定点导购、临时促销员等。康师傅的基本销售体系是:业务总监、销售主管、企划专员、业务代表、助理业务代表、定点导购、巡逻理货员、临时促销员等。在整个直销处的销售体系构成中，康师傅比统一多了两级:助理和巡视员。
无论是基于行业还是基于帮助下单，他们之间的任务都是模糊的；理货员有多大权力下订单？终端问题是理货员或导购员的责任...他们之间没有明确的解释。
(3)主要产品未知，以点带面效应滞后。
康师傅红烧牛肉面有效促进了其方便面产品链的市场联动；然而，这一策略未能在饮料中成功实施。
虽然康师傅饮料事业部计划以市场容量最大的饮料鲜榨橙汁为主要产品。但从市场执行力来说，康师傅饮品在消费者心目中的主打产品是“天天C鲜橙汁”还是“康师傅冰茶”？恐怕谁也说不准。
到了2004年夏天，功能饮料一争高下，康师傅饮料的主打项目似乎变成了“跑X”运动饮料；由于种种原因，康师傅的“跑路X”无果而终。
统一企业在主打果汁和茶饮料的同时，甚至推出了自己的功能饮料，甚至“统一雅哈咖啡”。但是，统一企业的核心饮料只有一个——就是统一的鲜橙多！
一言堂——两大企业的隐忧
在一线销售实践中，我有幸接触了很多销售同事；通过各企业中各层次人士的交流和比较，我深刻感受到康师傅和统一企业这两家台资企业在产品开发、渠道建设、财务制度、品牌运营等方面的优势，冰冻三尺，非一日之寒。
但身处其中，不由自主地去观察、体验和思考，也发现了康师傅和统一的一些潜移默化的局限。或者说，这是很多大企业的通病吗？
在这里，把它作为一个家庭声明。
(1)“销量”VS“品牌”，一个执行难题。
“当销量上升时，品牌就会在那里”和“品牌会反过来促进销量”...这是我跑市场听到最多的论调。
然而，在实际销售执行中，简单的销售考核使得业务人员往往只关注订单的监督和促销政策的应用。一味的向终端“压货”，忽视销售形象的维护，品牌知名度更无从谈起。
而配合销售的策划人员，大多缺乏深入的市场实践，为了应付上级对策划工作的考核，更注重策划活动能否“恰当执行”，最终忽略了对销售的有效拉动作用。
(2)“系统”和“等级”，一线销售人员归属感差。
制度规范的背后，是严格的关卡:导购员、巡逻理货员等。，都不属于正式员工，基本不参加公司的福利活动。虽然他们很多人能力都很优秀，也很努力，但是如果没有特别的职位空缺，没有别人的推荐，他们最终晋升为销售代表甚至销售主管的可能性很小。
在长期的基层工作中，很多一线销售人员都选择了跳槽，有的已经转行...有的选择了原工作岗位的逐渐没落。
(3)“竞争”与“竞合”，哪个才是出路？
在销售实践中，我深深感受到康师傅和统一似乎一直都把对手当成“死对头”，在终端展示、活动推广、促销政策等方面都在互相较劲。
例如，即使康师傅和统一开展正常的价格促销活动，在对方的市场报告中，也很可能出现这样的文字:“为了应对竞争对手的恶性价格竞争，我们应采取以下相应的促销策略……”诸如此类。
从战略的角度看，似乎“关注竞争对手”多于“关注目标市场”，进入了一个误区。
方便面行业的大佬显然不仅仅是康师傅和统一，还有华龙日清和白象。饮料行业不仅有这两大巨头，还有娃哈哈、农夫果园、可口可乐。
与众多竞争对手相比，康师傅和统一有更多的相似之处。比如同样是台湾省的背景，* * *非常注重包装的创新和品味来取胜。是否可以考虑:超越有你无我、有我无你的竞争阶段，进入有实力的* * *的“竞争与合作”阶段，可能更值得考虑。