宜家的强项在哪里:定位、品牌、文化和管理的四维分析

宜家的这种信心再次被证明是有根据的。在极具中国特色的舞狮表演和瑞典风格的锯木切割仪式结束后，在商场外等候已久的人们蜂拥而入，很快原本宽敞空旷的商场就被挤得水泄不通。开业第一天，店里的咖啡厅总是座无虚席。样板间里铺的很多地毯在最初几个小时就被人群踩变形了，门口的何琳东路也因为出租车不停地停车落货而接连发生交通堵塞。在宜家商场熙熙攘攘的人群中，有一些中国本土家具行业的人，他们的心情很复杂。中国以65，438+09%的份额长期以来一直是宜家全球最大的采购国。作为中国家具的主要生产基地，广东家具厂商一直以五味杂陈的心情关注着宜家的一举一动。既然狼终于来了，他们想做的第一件事就是近距离观察它。宜家在哪些方面与众不同？是像宜家自己总结的那样:产品线广泛，设计精致实用，价格低廉，还是专业的诱导，比如体验式营销，供应链管理，宜家结构等。如果你相信这一点，请小心。想想特洛伊马的故事。特洛伊只看到了巨大的特洛伊马，却没有发现隐藏在特洛伊马后的希腊士兵。宜家标杆的中坚力量在哪里？追溯逆向战略定位的源头，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，“宜家的战略定位是自助式家具服务商，这种独特的定位是宜家的核心。一旦被占领，竞争对手很难模仿，单独模仿一个环节是徒劳的。在企业战略大师迈克尔。波特的经典文章《什么是战略？“发表于1996。波特以宜家为案例，揭示了什么是独特的战略定位。”宜家做的正好相反。“宜家选择以不同于其他竞争对手的方式开展活动，成为诠释其战略定位的代表性企业。宜家反向战略定位的核心是“低价”和“有限服务”。宜家的目标客户是年轻的家具顾客，他们关心价格低廉的时尚家具。要全面理解这一战略定位，我们应该回到宜家创立之初。从1950到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值年均增长4%。这种持续增长带来的现代化浪潮，使城市向郊区扩张和辐射。年轻人迫切需要找个住的地方，尽可能便宜的装修房子。这种情况和现在的中国惊人的相似，“黄金时代”的“黄金需求”应运而生。1953，宜家创始人Ingvar。坎普拉德放弃了自来水笔、圣诞卡等所有其他行业，专门做低价家具生意。但当时瑞典国内的家具市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔垄断，两大家具巨头之间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能性，也就是说游戏规则已经定好。坎普拉德放弃对抗，选择反其道而行之:作为家具制造商，他直接向消费者销售家具，同时作为零售商，他直接从独立制造商那里采购家具。随后几年，坎普拉德将这种“反其道而行之”的策略发扬光大。从65438到0955，宜家开始自己设计家具。1956年，宜家推出平板包装，成为宜家低价的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍尔特开业。从65438到0963，宜家开始进军海外市场。1965年，可选的概念诞生了...宜家“反其道而行之”的策略还体现在其“从价签开始设计”的独特定价方式上。看看宜家卖的热狗，才3块钱，而在其他地方，同类产品差不多要10元。这个小热狗完美体现了宜家的“热狗原则”:不仅价格比别人低，而且比别人低很多。为了实现这一目标，宜家的R&D系统采用了独特的方法。一是决定价格，即宜家在设计师设计产品之前就为产品设定了一个相对较低的销售价格，然后反过来寻找能够以低于这个价格的成本价提供产品的供应商，从而将低成本和高效率结合起来。从独特的营销理念到战略定位，宜家用了几十年的时间让它高效运转。围绕战略定位，宜家进行了一系列环环相扣的整合。它看起来像一台精密的机器，但宜家的战略定位是由一些优先的战略主题组成的:第一，有限的客户服务。为了抓住那些愿意以牺牲服务为代价来节约成本的顾客，宜家放弃了竞争对手的惯用伎俩。宜家放弃了销售人员贴近顾客的销售方式，而是采用销售人员咨询和店内展示的自助方式。宜家没有太多的服务人员，但它总是提醒顾客“看标签:你会在标签上看到购买指南、保养方法和价格。”“其次是自助购物。宜家擅长设立样板间展示相关产品。顾客可以在没有设计师帮助的情况下，将各种家具想象在一起。宜家还鼓励顾客打开抽屉、开门、在地毯上行走，或者试试床和沙发是否结实。这样，你会发现在宜家沙发上休息是多么的舒服。"