案例:如何评价联想收购INM PC业务？
联想能否像当年的三星一样觉醒，励精图治，突破大企业中派系斗争和平衡的束缚，恢复现代公司作为“公共工具”的本来面目，是联想能否及时进化或保持平庸的根本。
联想因为收购IBM PC获得了世界级的荣誉。2006年8月，联想荣登《福布斯》杂志中文版发布的中国顶级企业排行榜榜首。2004年8月，《福布斯》中文版让我写《我即将失去联想》(发表于2004年《福布斯》中文版第九期)。当时联想的多元化和国际化都出现了亏损，一时间陷入了战略碰壁的尴尬状态。收购IBM PC让联想整个棋局突然活跃起来。5438年6月+2004年2月，柳传志兴奋地宣布“收购IBMPC，拥有了所有的产品、品牌、技术、R&D和渠道！”这是多么激情的一幕啊！两年后，联想一如既往地高调宣布。年初发布了65438余字的《新世界新联想集团2006年总结》，而杨则在成都对经销商激情演讲:“无限风光在险峰”。
看来杨没有爬山的经验。巅峰无风景！王石登上了珠穆朗玛峰，空气稀薄，寒冷刺骨，雾蒙蒙的天空，他什么也看不见，甚至他没有拍一张照片向世界展示他已经登顶。现实中的联想类似于王世徵在峰会上的亲身经历。
联想整合IBMPC的现实并不乐观。美国市场出现了由盈转亏，迫使联想裁员1000人。春节前，IBM抛售联想股份套现1亿港元，表达了IBM急于套现的心情。今年3月，我们不得不宣布在全球召回205，000块笔记本电池。联想第一天发布消息，当天股价下跌4.0%。电池供应商三洋第二天声称，导致联想主动召回笔记本电池的事故是由特定类型笔记本电脑的电池组受到猛烈的外部冲击引起的。三洋只承担部分召回成本。联想一反常态的沉默。联想的物流不是厂商把零件送到联想的生产基地，而是需要联想的全球采购、仓储、转仓、内外运输等环节到达车间。在这一系列的环节中，已经发生的事件都是联想内部的问题。
外人很难看到真正的棋局。柳传志春节前接受熟悉的记者采访，个人问题和对话比较多。能让我们看到更多的真情实感。柳传志现在在联想集团代表大股东行使“非执行董事”的权力。他说，“联想与我的生命相连。之所以在退出联想集团决策层后重点发展培育另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑。至少，我们不再那么紧张焦虑了。”正是因为有这么多紧张和焦虑围绕着联想，柳传志才一改之前的乐观:“到现在为止，我不得不承认，联想在收购IBM PC业务上冒了很大的风险。”
当现实偏离自我评价的时候，一般就是危机敲门的时候。全球化3.0推动商业环境剧变，公司物种正在发生重大变化。已经踏上全球化轨道的中国，面临着一个无法回避的选择:是认真研究现状为公司进化寻找契机，还是蒙上眼睛固守公司曾经的辉煌？
柳传志放不下的，还是联想集团。
在联想的长篇总结报告中，不是感受高处不胜寒，而是给人一种载歌载舞的景象。但联想之前搞收购的TCL，联想之后收购西门子手机的明基，都表明中国的收购式全球化捷径正在演变为全球化陷阱。
一个处于冲锋陷阵状态的少年，突然承担起养家糊口的重任，把自己宝贵的创作时间投入到不属于他这个年龄的坚持中。在冲锋陷阵的年纪，本该刚毅不屈，却背负了沉重的包袱。这是一个瞬息万变的时代，我们不能两次踏入同一条河流，更不用说保存过时的荣誉。中国年轻人收购了西方那些令人肃然起敬的老年公司后，大多经历了一个觉醒的过程。
反思最彻底的是明基的李坤耀。他经历了严重的幻灭。之前，他对西门子的R&D能力和先进文化寄予厚望，但合并后，他发现这种架构完全过时了。明基的生命力绝对不足以重新激活这个旧架构，所以在损失了8亿欧元之后，他不得不宣布西门子破产，摆脱这个噩梦。
TCL的李东生以前很少谈汤姆逊和阿尔卡特的劣势。岁末年初，他和李坤耀同时出现在不同的论坛上，李坤耀深刻的反思打动了他。2007年6月5438+10月做客央视《对话》节目时，他开始把阿尔卡特和汤姆逊称为“老机器”。为了让旧机器重新运转起来，不仅要给它们上油，还要更早地对它们进行重组。阿尔卡特因为问题暴露得早，所以早早进行了重大调整，现在已经度过了最困难的时候。而汤姆逊电视则因为更早的唱跳，耽误了调整的时机，错过了平板电视革命性的技术进步。从5438年6月到2006年10月，TCL不得不停止在欧洲的品牌电视业务(不包括代工)，原因是收购了法国汤姆逊的电视业务，两年亏损20多亿港元。
联想的宣传机器始终视差距为潜力，视危机为机遇，视困难为创造的机会。然而，直到柳传志、杨、、等高管在不同场合接受记者采访时，隐藏的故事才被揭开。总结这些零散的想法，可以大致勾勒出联想目前的困境。
收购完成时，柳传志曾兴奋地宣称，“联想集团要走向国际需要品牌、市场规模、技术专利，收购IBM PC业务后这些都有了！”然而，2006年2月，柳传志在回答《商业周刊》记者提问时表示，虽然没有发生什么严重的事情，但最危险的时期还没有结束。在另一次采访中，甚至更直接:“今天没有人可以抱怨。他们(指杨等联想新一代高管)是当时最主张收购的，所以现在的苦难必须要承认。”65438+10月26日，柳传志坦言，联想集团仍是联想控股最重要的板块。
杨的“险峰”理论并非无由来。在2007年6月5438+10月回答《中国经营报》记者提问时，杨坦言，“我们很清楚，进一步的提升将不再来自于单纯的协同、减员、增效等手段。新的改变是痛苦的，需要一个耐心的过程。”这个痛苦而又耐心的过程，用杨的口吻来说，短则3-5年，长则5-10年。投资者是否会如此有耐心还不得而知。李坤耀放弃西门子的部分原因是因为它无法抵御投资者的压力。
首席财务官马雪征看起来很担心。她直言:“美国的情况最令人担忧。在这个市场上，我们承受着强大的价格压力。我们多次提到的供应链问题让情况变得更加复杂——我们创造了需求，但我们没有做好满足需求的准备。”马雪征抓住了关键问题:忽视消费者会让他们很快离开你。他们已经对你的说法产生了戒心，以后你的各种说法很难在他心目中有一席之地。这种看法对品牌来说是灾难性的。
曾负责协调联想全球供应链建设的刘军证实了马雪征判决的严厉。这位少帅在离任前表示，整合联想和IBM的PC供应链比预想的要困难得多。他说，“过去的六个月是我职业生涯中最难忘的。”2006年9月，刘军以全职学习的名义放弃了对供应链的指挥权。
联想集团领导层反思遇到的困难并非偶然。穿越M&A的确是一条荆棘之路。
联想觉醒中的遗憾
在现实的摩擦中，联想也在不断修正自己对IBMPC的理解和对IBM文化的崇拜。这两年有三个标志性事件，算是联想的觉醒，明显带着遗憾。
第一个标志性事件是管理团队的重组。
联想2005年底用戴尔的威廉？阿梅里奥取代了IBM首席执行官斯蒂芬？沃德。然后在2006年8月，几乎在同一时间，5名戴尔高管被引入联想担任高级职位。用全球化团队重组IBMPC团队是联想运营的特色。重组管理团队，其实是对市场运作和效率的渴望压倒了对技术官僚的恐惧。与其继续放一个漂亮的技术花瓶，不如请真正懂市场的人进来。而且，重组也是一举两得。既能抵消IBM文化的影响，又能摸清戴尔的底细，以便日后与行业老大展开肉搏战。在欧美市场，戴尔还没有把联想当成真正的对手，但这并不妨碍联想把戴尔当成假想敌。戴尔引进人才并不是自暴自弃，而是在近期通过引进新的人才来引入新的理念和新的模式，同时发现和寻找戴尔的弱点。
杨解释说，“由于M&A之后有两种不同的企业文化，在一些问题上内部仍有分歧和疑虑，但在第三种力量(戴尔文化)出现后，很多工作就更容易做了。因为如果三个实践中有两个成功的公司做到了这一点，那么对手就没什么可多说的了。”看起来有点像小孩子过家家，整合者缺乏一定的判断力和说服力，只能引入第三势力入股。这对强大的柳传志来说，确实是新鲜事。看来全球化确实让联想获得了不少入口。包括容忍完全不同的价值观和管理模式，这可能是柳传志警告杨懂得妥协的结果。即便如此，联想的容忍度肯定是有限的，这是联想文化造成的。
第二个标志性事件是提前终止借用IBM品牌，直接推广联想品牌。
在都灵冬奥会上进行了测试，随后联想品牌电脑系列在全球市场推出。这不是一时的冲动，而是联想回归PC市场的本质。这不是高端客户高端价值市场，而是大众消费品市场。在这个市场中，有IBM从未接受的文化和特点。统计显示，在全球计算机市场中，事务型占765，438+0%，关系型仅占29%。但联想收购的原IBM全球PC业务的销售结构是75%关系客户。在INM，电脑只是实现IBM高端服务的一个载体，并没有被当作一个独立的业务。这就给联想把PC发展成大众消费电子产品留下了空间。
打造联想品牌意义重大。之前对IBM的高质量和高端有一种迷恋。杨当时表示，“我们将坚持IBM的高价值高端品牌原则。在这方面，我们没有妥协。”现在，杨对的态度发生了变化:放弃IBM品牌，“这是迟早要做的事情，我们不能总躺在IBM品牌上做事。联想的自主品牌建设确实任重道远。要做到联想在中国的知名度，绝不是一年两年，可能需要5到10年。”不再寄希望于成功，似乎联想已经成熟了。
但从联想的品牌运营来看，仍然遵循着在中国起步最早的做法:无孔不入的广告。在成为2008年奥运会的顶级赞助商后，联想于2007年2月2日宣布，作为F1赛车的顶级赞助商，每年将花费4000万美元在车身上印上联想的名字。与此同时，全球前四大PC厂商戴尔、惠普和宏碁已经走上了一条针对性极强的敏捷供应链，通过自主创新不断推陈出新。比较两者，你自己看吧。
第三个标志性事件是联想宣布在全球复制联想在中国的商业模式。
自2006年准备放弃IBM品牌后，联想宣布将在全球复制联想的双业务模式。在杨看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内进行组织架构、人员和业务的彻底变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推广。”联想的双重业务模式是联想的核心竞争力，这在《新世界与新联想集团2006》的总结中有所体现:“联想的交易型模式具有巨大的增长潜力，这部分市场是赢得未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务扩张的决定性因素之一。”
所谓“双业务模式”，就是联想针对大客户、中小企业和普通消费者的差异，采取不同的准入政策。交易型模式的核心是根据客户的* * *需求，整合4P(产品、价格、渠道、推广)资源，打通整个价值链，实现终端客户的资源优化配置。关系型业务模式指的是大客户的定制服务交易。这两个简单的接入策略被联想上升到核心竞争力的高度，还是有点意外。
全球化3.0推动商业环境剧变，公司物种正在发生重大变化。当局很容易洞悉一个公司机关的不适应，会从“过去的井”里挖出一个优秀的机关来进行仓促对接。联想在不知不觉中就面临这样的困境。这种自以为是的判断还有待新的环境变化来验证。因此，我们需要深入事物的本质。
杨对的误解
不仅要按照菜谱做菜，还要自己写菜谱。柳传志的比喻影响了杨的思维，使他对一些不确定的事物有了衡量的尺度。以经销商起家的杨轻率地宣布，在全球复制联想中国模式的判断，离不开他的“旧事重提”。
中国市场是杨的福地。当年从这里开始，全球M&A的获得者今天仍然在这里。面对质疑联想双重业务模式的记者，杨表示:如果每个企业都可以全球调用和配置，那么企业之间的差异和竞争力在哪里？我告诉你，在于他的商业模式。未来的创新，对于企业来说，不仅在于技术和产品，更在于自身的商业模式。“当联想刚刚收购IBM PC部门时，我不了解海外市场的细节，也不确定交易型模式在海外是否会成功。合并完成后，我们先在印度做了一个成功的试点，然后联想选择了德国。本季度，联想在德国的整体增长达到25%，交易业务增长40%。现在，我可以肯定地说，联想将在法国、意大利甚至美国市场实现类似的增长。”
这个判断太大胆了。杨所理解的商业模式很难说是核心竞争力。商业模式充其量只是核心竞争力的一个组成部分，永远不能说是核心部分。作为核心竞争力，应该是有效的，不容易被其他公司复制的东西。联想的交易型商业模式是否具有其他公司的不可复制性？真的能固化成联想的核心竞争力吗？简单的营销常识是否可以形容为联想的独门利器？并能在世界上有效？联想的交易型商业模式在印度和德国运作良好，但比不上宏碁在欧洲的渠道运作，惠普在印度的专卖店，戴尔在美国的零库存直销模式。口号的提法一直牵动着联想的神经。总结一些别人一时想不通的口号，说这是转口中的核心竞争力，这是习惯性的思维模式。企业家应该充分警惕事物的短暂性。否则只能一厢情愿的自娱自乐。
戴尔模式在业内享有独一无二的声誉，但没有一个戴尔高管宣称戴尔模式是核心竞争力。与那些传统公司不同的是，戴尔不仅是一个错综复杂的组装商，更是一个拥有广泛体系的渠道商，拥有广泛产品线的投行，拥有全球视野的设计师。但这些都不是戴尔独有的东西，所以不是戴尔的核心竞争力。据我观察，戴尔模式是一个庞大的系统，一个敏捷的供应链，可以保证戴尔实现零库存。
PC产品经历了产品、价格、产能、服务的量化竞争，正在走向敏捷供应链的竞争。现代制造业的竞争不再是产品的竞争，也不仅仅是产品和服务的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。单个企业的集成供应链是不够的，上下游资源整合成一系列相关联盟的敏捷供应链正在蓄势待发。戴尔的敏捷供应链是戴尔模式的重点，它支持戴尔的敏捷制造、敏捷物流和敏捷设计。不从这样的高度，而只区分两种商业模式，恐怕联想是弱的。
现代制造业的竞争不再是产品的竞争，也不仅仅是产品和服务的竞争，而是产业链之间的竞争，更准确的说是敏捷供应链的竞争。集成供应链的构建一般停留在单个企业内生产要素的组织和集成的概念上，而敏捷供应链则是组成一个虚拟的大企业，将不同的制造商带入一个以一家公司为龙头的供应链联盟；单个企业集成供应链的整合是把社会优势资源放给我们使用，而敏捷供应链的旗帜是让所有相关利益方享受资源和价值，中间商的服务价值由领导者决定。
联想CEO阿梅里奥和杨有不同的看法。他认为，IBM的商业模式和联想的商业模式都需要突破，形成新的供应链。联想供应链和IBM供应链是两条互不相连的链条，一条是面向产品销售的供应链，一条是面向服务的供应链。现在要建立以欧美大卖场和终端客户为主要供应商的供应链，两者都不合适，需要敏捷的供应链体系。
联想宣布2006财年第四季度裁员1000人的计划，主要是为了满足供应链建设的需要。此前，联想在全球招聘了2400名员工。现在我们不得不裁员。一般裁掉一个IBM老员工需要50万美元，现在裁掉654.38+0000个员工需要6543.8亿美元，可见被裁员工并不都是IBM老员工。这样一来，一边招人，一边裁人，联想的整合就有了很多无用功。
看来，联想高层对眼下急需做的事情还没有统一认识。
联想敏捷供应链的危机
一个公司能否融入全球竞争的敏捷供应链，是竞争力的核心。
联想一直很羡慕戴尔的供应链效率。戴尔的核心供应商都在其厦门电脑生产基地附近设厂，但联想需要在全球范围内进行采购。目前中国以外的联想客户下单到生产现场需要8天，而戴尔只需要1小时。数据显示，合并前，联想产品的库存天数为22.7天，接近全球PC平均库存水平。合并后供应链成本占联想总成本的6%左右，而合并前联想只有1%多一点。戴尔敏捷供应链是联想力所不及的。
联想计划在全球设立三个供应中心:中国、美国和日本。建立三个供应中心是一个重大决定。在这方面，明基和TCL都提供了很好的借鉴。明基的错误很多，最基本的错误之一就是高估了西门子制造和R&D基地的竞争力。结果损失了8亿欧元。TCL李东生沾沾自喜的是，并没有在美国和欧洲设立生产基地。就连总部位于R&D的TCL也在迅速中国化。这也是中国公司经理幻灭后的自我保护。联想可谓勇气可嘉。可惜IBMPC之前没有现成的制造基地可供选择，不得不另起炉灶。现在我们知道，联想在北卡罗来纳州获得了一块享受政府补贴的土地。
在北卡罗来纳州，能否形成敏捷的供应链令人怀疑。北卡罗来纳州将提供廉价的土地，但它无法提供有竞争力的供应商基础。联想贪图便宜，所以要为便宜付出代价。北卡罗来纳州有两个特点:一是在农业方面，烟草产量每年可达7亿英镑，居各州之首。第二，棉花产业是所有州中最高的。以夏洛特、萨洛斯为中心，周围有许多小型纺织工业城市。哈勃克岛肯淡水厂。这个州的主要农作物是烟草、棉花、大豆和玉米。火鸡、肉鸡、奶牛、肉牛也是蒸蒸日上。该州生产云母，产量为各州之首。在一个农业大州建立一个消费电子产业共同体并不容易。
戴尔的美国基地不同。核心供应商赶到制造基地开厂，是经过了20多年的积累。这样一来，戴尔就不需要像联想一样去全球采购，而是把全球供应商王戴尔的生产基地聚集起来。这是单一供应链建设和敏捷供应链建设的最大区别。
马雪征不是唯一一个感受到联想供应链不和谐或落后的人。一位联想高层抱怨，“我们经常遇到一款主板在后端断货几周的情况，各个区的客户经理都在抢货备货。”究其原因，她认为有几个方面。一是上游厂商Intel和AMD的价格战，造成整个行业震荡；二是联想内部的“商机预测”机制对下一季度的预测不准确，前后端互相指责；第三，全球采购零配件真的很差；第四，联想产品线的深度细分，使得零部件需求复杂化。这位高管的分析直指联想供应链的核心。这不是内部的IT技术和流程问题，而是更长期的积累和建设问题。
2006年，Intel和AMD都推出了双核甚至四核CPU，使得CPU不再像以前那样只强调高主频。由于两家CPU制造商之间的竞争加剧，PC制造商越来越难以应对技术研发。新CPU出来后，主板要换，软件要重写，所有应用都要重新测试，甚至连框架和机箱结构都要重新设计，这一年让PC厂商很累。上游厂商的价格战和产业冲击，应该对所有PC厂商都有影响。为什么戴尔没有感觉，而联想反映过敏？最后三个问题才是关键。
联想内部的“商机预测”机制，是一种没有敏捷供应链机制的补偿机制。因为供应商在需要货物时不会优先满足自己。同时，投标也需要时间。因此，“商机预测”成为了一个重要的补救措施。也就是说，要不断预测市场，提前进行招标，满足供应需求。然而，商机预测本身是很难准确的。预测不准有客观不可回避的原因，更可能的原因是市场端的信息和生产端的信息享受不够，导致全流程各环节相互推诿，整体效率低下。
前端冲击和商机预测机制失效，使得零部件全球采购不畅。降低成本基本有两种方式，要么通过内部管理提升，要么通过外部采购降低成本。2006年，联想决定裁员1，000人，表明其降低成本的决心。降低采购价格的方法是把供应商的备件市场变成竞争市场，不断招标，每次都选择价格最低的合作伙伴。公开招标是一把双刃剑，既可以限定价格，又使供应商难以建立合作伙伴的概念，还可能导致供应商市场预测的无序，打乱供应商的整体市场计划。最终，供应商支付的成本最终会转移到联想身上。所以当备件供不应求的时候，供应商先供应谁就不是一个简单的采购问题了。连续投标使得供应关系不稳定。一旦货源紧张，供应商首先淘汰联想这个利润微薄的客户是必然的。
联想产品线深度细分，对信息共享提出了很高的要求。一旦不能在产品线之间共享信息、经验、设计、零部件，就会导致零部件需求的复杂化和无序化。导致联想库存管理成本增加，单品采购规模减少，采购价格提高。不能享受成熟的设计，导致新引入系统的稳定性和其他性能下降。最终不仅质量下降，而且成本上升。这个问题只有深谙制造业本质和长期积累的公司才能完全把握。中国公司不善于抓住工业经济的本质。与虚拟企业(无边界组织)的差距甚至更大。