杏花楼改革

杏花楼(集团)有限公司前身是黄浦第二餐饮公司，在上海黄浦区拥有相当数量的老字号餐饮品牌。在杏花楼集团的发展史上，经历了两次改革和重组。90年代末，公司进行了第一次改革，由行政公司转为企业，开始了市场化发展的经营实践。

企业之后，杏花楼集团虽然迈出了第一步，但市场化程度远远不够，国有股一股独大的局面没有改变，导致杏花楼集团二次改制。2000年，按照现代企业制度改革的要求，杏花楼集团通过引入社会资本、自然人持股、企业经营者集团持股等方式组建多元化投资有限责任公司，其中国有股占32%。从此，公司进入了市场竞争的角色。

市场定位最大的体现就是主动性和成本意识。餐饮行业是市场的前端，一直是竞争激烈的地方。杏花楼集团的经营决策者们在其中摸爬滚打多年，强烈的市场意识让他们有了很强的主动性。

2002年底，非典席卷全国，各行各业都受到严重打击，尤其是餐饮业。当餐馆关门，员工回家，损失是不可避免的。这种天灾是企业力所不及的，适应就好。但杏花楼集团并没有就此止步，凸显了其独特的招数。他们利用非典期间的经营低潮，对集团的主要特色餐厅进行了改造。非典过后，餐饮市场迅速反弹。此时，杏花楼集团的特色餐厅焕然一新，迎来了经营的高潮。无形中，杏花楼集团的企业节省了一次大改造的时间，如果成本意识不深入人心，这个市场的灵性也就不存在了。

通过积极而富有远见的调整，杏花楼集团下属的众多老字号餐饮企业焕发出勃勃生机。2005年，杏花楼集团营业总收入达81万元，营业利润达6000多万元，跻身全国餐饮百强。杏花楼牌，1.5年以上历史的著名老字号，荣获“上海市最具影响力老字号商标”的特殊美誉。