经营公司最忌讳什么？向上帝求助

商业运作中最应该避免的是什么？在我十年的咨询生涯中，无数次遇到同一个问题:请问，企业运营中最应该避免的是什么？每次我都简单的回答:一定不是“水”。嗯，通常紧接着会有第二个问题:那么，企业管理的最高境界是什么？每次我都继续回答:一定要像“水”一样。这时候对方大概会有两种反应:一种是怒目而视或者居高临下，单纯的认为我是脑子进水了，错过了前途；另一种连连挠头，好像觉得禅机很深，禅机还没解，一团雾就是“水”。对于后者，我总是乐于继续说唱。篡改禅:十年前水是水，十年后水不是水，十年后水还是水。我家境界不高，灰尘很多，只能给所有客人说说“看水不是水”的境界。先说“水”。在我的工作领域，经常可以看到很多企业由盛转衰的案例，我们通常会用一套“点、线、面”的方法论来分析这种衰落。点是指企业经营的引爆点或主导差异化；线是指差异化的点效应形成的一条优势线，即竞争中的马奇诺线；面是指企业发展的平衡，即木桶理论的系统平衡，扬长避短；身体是指企业与环境能否建立平衡和谐的联盟，也是企业做大后核心竞争力的最终来源。在当今的市场环境下，对于一个成熟的企业来说，“点”和“线”都是非常重要的企业个性，但两者都不能构成企业持续发展的优势源泉，因为你的“引爆点”很容易被你的竞争对手复制或模仿，竞争对手往往会绕过单薄的“优势线”来“大转弯”，而且由于市场环境的快速变化， “点”只有向内看的“面子效应”和聚焦环境的“身体效应”才能形成企业的结构性竞争优势，进而形成企业的核心竞争力。 在这个分析的过程中，我们发现这些没落的企业无一例外都经历了一次鼎盛时期的“注水”运动。什么是注水？长虹的倪冯润复出后说过一句非常经典的话。他表示，自己目前最重要的使命就是推动长虹集团退烧消肿。为什么会“肿”？正是因为过度的“注水”，导致企业循环不畅，无法吐故纳新，导致体内水分越来越多，形成“虚胖”。事实上，这种注水工艺在中国企业中随处可见，而且普遍存在危险性。而且很多“注水”企业一开始注水都是出于非常理想和善意的原因。我曾经为一家保健品公司服务过三年，帮助这家公司走过成长期，成为中国首批民营上市公司之一，业绩并不算辉煌。和很多创业的企业家一样，公司老板有很强的使命感，非常敏锐的市场洞察力和强硬的执行力。上市前，公司的市场运作、内部管理、资本运作都是由一批陆续入职的企业家和本土管理者在运作。该公司的风格非常简单、务实和扎实，它追求价值导向:即一切都以是否真正创造了客户价值或公司价值来判断和评价。其实这是一个非常简单前卫的顾客价值理论。上市后公司一夜暴富，也成为各界人士关注的焦点，所以老板经常听到很多知名人士的建议和批评:什么公司形象太土，公司经理不国际化等等。老板下定决心转型，注水工程开始了:首先从管理上，要把“穿凉鞋”甚至“不穿鞋”换成“穿皮鞋”，于是公司开始大规模引进空降兵。空降兵不仅造价极其昂贵，更重要的是，你要为他们付出更高的“落地成本”——如何将空降兵与原部队融合协调。空降兵自然带来空降经验，这正是你想要的，所以今天学ge，明天学P &的组织变革；g的品牌经理制度和引进国际咨询公司4A广告公司已经忙了一段时间了。但是，到了年底，出现了清算:销售额下降，利润率下降，但只有客户投诉率上升。我不是主张公司一成不变，也不是这些外人和没有经验的人。但是，中国的企业必须清醒地认识到，“明眼人努力成功，头脑清晰人创造动力”。企业转型绝不是一夜之间的投资游戏。需要以企业文化为隐线，以企业战略为明线，以公司的实际能力和人力资源为基础，逐步调整和完善。然而，大多数企业热衷于“革命”。一旦革命性的成果不能很快出现，就开始花钱给组织架构、人力资源、品牌管理、广告注水，甚至敢于给上市公司的报表注水。乖乖，这时候“注意”一个怪物，再加上媒体宣传，业余崇拜，自然认为老子是世界第一巨人，不发烧。结果行动迟缓，决策失败，三年内就垮台了。不到八年的时间，上面提到的公司已经从市场第一品牌彻底退市，上市公司的股份已经全部出售。实事求是，不骗人，可能是对这些公司最好的忠告。功夫皇帝李小龙在他唯一的一本书《武术解读》中写道:人们越来越忽视武术的本质——制胜，制胜的三大关键要素是简单、高效和直觉，而人们却错误地热衷于手势。我们很多企业越来越忽视管理的本质:简化、效率、价值，而人们却错误地热衷于无止境地追求所谓最新的管理方法。回归本质，简化制度，才是企业的持久之道。再说了，一定是像大工业生产时代的“水”一样，企业追求“刚性政策”和“刚性结构”。每一个大企业都像一个壁垒森严的小社会，致力于整个产业链的整合，用不可逾越的刚性制度和泰勒管理方式维持着自己的运营秩序。在这类企业中，人的因素，无论你是管理者还是蓝领，更多的定位是“革命螺丝钉”，是大机器的一部分，或者是机器的延伸。毫无疑问，随着时代的发展，人们越来越意识到刚性结构的缺陷，开始寻求“刚柔结合”的解决方案。一些专门的管理学者也提出了“柔性战略”的概念。到底什么是灵活策略？老子在《道德经》中说:天下非弱水，强者能胜，弱者能胜，柔者能胜，天下无所不知。在此基础上，我们提出了管理者的“水性思维”理论，主要包含三个层次的内涵:一是“百江入海”的低洼意识:为什么要“百江入海”？因为海在最低的地方。即将加入“管理学会”的同学，大部分都想成为优秀的“管理者”，但不知道你是否有足够的心理准备，在离开学校后，先成为一名优秀的“被管理者”。基于我对很多企业管理者的观察和了解，一个管理者必须具备一种奇特的“天赋”:即能够及时放低自己，从环境中学习。七年前，我作为咨询界的“菜鸟”，看到首富刘永好先生认真地在笔记本上记下我的废话，只是因为他觉得我说的很有意思，以前没听过；直到今天，刘先生与任何人的谈话，总是随时被记录下来。亲自陪同中国企业成长冠军蒙牛的大老板牛根生，在开了一整天的会后，空着肚子去了贵校的报告厅，只因为他听说主讲人有些新鲜的想法。我也听过一个老民工对蒙牛工地的评价:这个胖子对我最好最有礼貌，老是问我问题。而“那个胖子”就是老人不认识的集团总裁牛根生。只有具备这种及时降低自己的意识和能力，才能成为“终身学习者”，才能丰富我们管理思想的源泉，创造新的管理奇迹。对于一个公司来说，最困难的是如何将这种能力转移和复制，避免官僚主义和注水的倾向。二是“水善万物而不争”的管理作用。对于一个管理者来说，最难做到的就是“争取”。企业管理者的角色意识有四种境界:不争、不争、争、争。前两个是浪费资源的高手，应该被推出去斩首。但是很多企业在团队建设上存在问题，甚至出现了团队分裂。大部分都是因为团队中的核心人物犯了“争取什么”的低级错误。这个“争”不仅仅是指争名逐利，更多时候表现为“争功”。因为对于很多管理明星来说，业绩好，贡献大是团队认可的，所以很多人认为我付出了那么多，为企业利益奉献了自己。我不能批评别人吗？不能骂下属？我不能主要处理一些问题吗？不能获得更大的发言权？但事实是，任何有这样“管理之星”的企业都不会长久。因为企业越大，越需要竞争耐力，而不仅仅是竞争爆发力。管理者只有具备“不战而屈人之兵”的修养，才能将管理能力完全传承下去，将个人智慧转化为公司能力。第三，“刚柔并济”的管理要素“水基”主要体现在企业管理中的四个要素:适应性、渗透性、包容性和原则性。首先，水是一种无处不在的物质，最擅长“随波逐流”，适应外界环境的变化。当它进入山区时，它变成了一条小溪，当它流入洼地时，它变成了一个湖泊。倒进杯子里是“一杯”水，放进碗里是“一碗”水。其次，“水滴穿石”是自然界的一种奇特现象。与石头相比，水是软弱而坚硬的，但久而久之，软弱会战胜力量，因为水有很强的渗透性。第三，水是一种包罗万象的有形物质，世界上所有其他物质都可以被水包围或合并；当然，无论环境如何变化，形态如何变化，氢、二恶英、二恶英的成分在化学上是非常稳定的，水的“底线原则”是持久不变的。如果一个企业的结构和战略能够像水一样“顺势而为，随波逐流”，那么这个企业就具备了一流的综合竞争力，因为它已经将自身的改革发展完全融入了市场和环境变化的节奏之中。这也是杰克·韦尔奇在GE末期所倡导的“无边界组织”的真正含义。对于中国大多数年轻人和现代企业来说，面对竞争和变化，他们往往并不“弱小”，因为我们聪明、勤劳、有抱负；但往往是“脆弱”的，因为我们注重爆发力而忽略了耐力、力量和韧性，注重看时间的人忽略了做钟表的人。但别忘了脆弱和软弱永远是孪生姐妹。所以，在今天的中国，我们应该回归本源，从最普通的水开始学习。或许我们可以理解为什么水可以无处不在，影响世界。