格兰仕成功运作的案例研究——以格兰仕公司为例
本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严格的现场管理、市场化的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。本文研究认为，格兰仕竞争优势的关键在于成本战略的实施，而这一战略在格兰仕成功实施的主要原因是:后发优势和模仿的创新，基于比较优势的低成本-价格-市场-资源整合的整合战略，管理方法的学习和创新。
一，提问和分析视角
广东格兰仕企业(集团)有限公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是全球最大的微波炉制造商。2002年，格兰仕微波炉产量为14万台，是松下的7-8倍。从1995到2002年，格兰仕连续8年位居中国微波炉市场第一。2002年，格兰仕在中国达到70%，在全球达到30%。
微波炉是美国科学家珀西·斯潘塞在1945年发明的。当时，美国的雷-撒恩公司开始研究。1947年，雷神公司推出第一台家用微波炉。在1954？雷达波？商品名称为灶具的微波炉最早在市场上销售。家用微波炉1955西欧制造，1961日本也制造成功。当时产品成本太高，使用寿命太短，影响了微波炉的普及。1965，乔治？福斯特大胆地对微波炉进行了改革，并与珀西·斯宾塞一起设计了一种耐用且价格低廉的微波炉。65438年至0967年，微波炉新闻发布会暨交易会在芝加哥举行，非常成功。从此，微波炉逐渐离开了千家万户。到90年代初，微波炉还是只有西方发达国家大公司才能生产的高档家电。其中，著名的制造商，如美国的松下电器、东芝和惠而浦，价格昂贵，仍然超出发展中国家普通家庭的消费能力。到1990，世界产量已达2254万台。
格兰仕从1992进入微波炉行业，至今不过10多年，但在产品制造和研发上已经形成了强大的国际竞争力。格兰仕为什么能在短时间内高速成长并形成国际竞争力，其快速成长的过程和原因是什么，是国内外学者和管理者关心的问题。关于格兰仕的文章至少有上百篇，但缺乏有实地调查支撑的深入细致的案例研究。这些文章的普遍观点是，格兰仕的成功在于专业化(专注于微波炉制造)和成本的策略。众所周知，低价形式的成本优势是格兰仕成功参与国内外市场竞争的公开秘密武器，也是世界上大多数后发企业赶超先行者、参与国际竞争并取得胜利的相同手段。格兰仕为什么能做到成本* *，为什么能把微波炉的价格从2000多元的1台降到几百元，同时做到世界一流的产品质量，还能盈利？本文通过对格兰仕的案例研究，探讨了其快速成长的过程和国际竞争力(成本* *)形成的主要原因。
二、格兰仕的快速成长轨迹
格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，员工13000余人，其中大学毕业生占员工总数的28%以上。格兰仕的前身是什么？广东省顺德市贵州畜产企业(集团)公司？1992年6月更名为格兰仕，开始进军微波炉行业。目前，微波炉产品出口到欧洲、美洲、亚洲、非洲、海洋等五大洲100多个国家和地区。
1.创业:生产羽绒和服装(1978~1991年)
1978年9月28日，格兰仕总裁梁清德选址，决定以顺德市容桂区西郊河畔为厂址，带领10多人破土动工，组织乡镇企业？顺德贵州羽绒厂？，生产羽绒制品。顺德市西郊河(珠江水系)的一条支流流经格兰仕工厂，使公司三面环水。梁清德校长当时说:？我们公司三面环水，只有最后一站？；1979年，工厂正式成立，200多名员工多为当地农民。工厂手工洗鹅鸭羽毛，买给外贸单位(外贸单位出口)。同年销售额达到468，654，38+0，000元。1979~1991年期间，格兰仕通过与外商(主要是港商)合资经营，业务从洗鹅鸭毛发展到出口大白兔毛纱、染色纱、纱线染色加工、生产出口羽绒被、服装等产品。同时，格兰仕品牌羽绒被和服装将在国内市场销售。1991年，这家企业产值过亿，赢了？中国乡镇企业百强？(格兰仕前身发展轨迹见附录)。
2.转向微波炉行业(1992~1995)
1991之初，格兰仕高层决策层认为羽绒服等产品出口前景不佳，为了保持公司的可持续发展，应该从纺织行业转入成长型行业。由于顺德已经成为全国最大的家电生产基地，他们最初选定家电行业作为新的业务领域。另外，考虑到家用电器(冰箱、彩电等)之间的激烈竞争。)企业在中国，他们决定以小家电为主。1991年3月，格兰仕总裁梁清德一行赴日本考察家电市场。他们第一次看到微波炉是在东京秋叶原的电器商店。梁清德校长怎么看？这件事和。越稀有越有关系。一名与梁先生同行的工程师也感到惊讶。他是一名纺织工程师，对家用电器一窍不通。那时的格兰仕，连懂一点家电的工程师都找不到。随后，梁清德一行视察了东芝微波炉生产线。
与此同时，格兰仕其他人员开始调研国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点:(1)微波炉兴起于60年代的美国等发达国家，1990年微波炉世界产量达到2254万台，产品技术成熟，在发达国家家庭中广泛使用；(2)微波炉从1990进入中国家庭，产量为100万台，同年进口数万台。他们认为，随着我国冰箱、洗衣机等家电的普及和人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长快、市场潜力大的市场；(3)中国生产微波炉的中外企业只有四家，分别是松下、飞跃、水仙和惠而浦。企业之间的竞争不是太激烈？。最后，他们认为中国的微波炉市场发展前景诱人，但几乎被国外品牌垄断。
1992经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992六月会原创？贵州畜产企业(集团)公司？改名为？广东格兰仕企业(集团)公司？致力于高档家电的生产和销售。格兰仕在希腊语中的英文是什么意思？宏伟？现在格兰仕几乎是微波炉的代名词。
进入？微波炉？之后，格兰仕面临的第一个问题是:作为一家羽绒生产企业，根本不懂家电的生产技术。于是，梁清德总裁带着儿子梁兆贤5次到上海无线B厂聘请5位微波炉专家担任高级工程师。被梁总裁父子的诚意所感动，五位专家放弃上海优越的工作生活条件，来到格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕迅速组建了自己的技术人员团队。同年9月，梁清德总裁利用10多年积累的资金，从日本东芝公司引进了先进的微波炉生产设备和技术并开始生产？格兰仕？品牌微波炉。1993年，格兰仕量产10000台微波炉。
1994，实现产销65438+万台的目标，获得销售额和利润？双超历史？的表现。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战:(1)宏观经济政策收紧导致商品购买力大幅下降；(2)珠三角遭遇百年不遇特大洪涝灾害，格兰仕工厂被淹2.8米，损失巨大。但由于格兰仕人的齐心协力和股份制改革的实施，公司的管理和技术人员已成为公司的主要股东，按照现代企业制度重组了公司的治理结构，初步建立了遍布全国的销售网络。
从65438年到0995年，格兰仕微波炉销量达到25万台，占比25%，位居国内市场第一，销售收入3.84亿元，利润31万元。至此，通过四年的努力，格兰仕已经成功从羽绒制造商转型为微波炉制造商。3.不断降价，市场第一(1998-现在)
微波炉行业的高额利润吸引了众多企业进入，导致市场竞争日益激烈。5月，1996，北京雪花牌微波炉率先提价。降价三个月后，格兰仕发起首次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国的应用和普及。当年，格兰仕年产销量达65万台，以34.7%位居全国第一。1997 10月，经国家权威部门鉴定？格兰仕？品牌无形资产达到38.65438亿元。同年6月5438+10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。微波炉年产销量达到654.38+0.98万台，占比超过47.6%，位居第一。1998五月，格兰仕的微波炉用了？买一送三？并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕微波炉年产能达到450万台，在国内达到665，438+0.43%。同时，格兰仕集团投入6543.8亿元用于技术开发；下半年，趁着欧盟对韩国微波炉产品的反倾销制裁，格兰仕微波炉大规模进入欧洲市场。
1999 6月65438+10月，格兰仕剥离了最后一家羽绒厂，转型为家电集团。3月，格兰仕北美分公司成立，同时成立美国微波炉研究所，向市场推出100多个新开发品种。安德森公司被聘为集团财务顾问，微波炉销量达到600万台，其中内销和外销各占50%。在中国是67.1%，排名第一；欧洲是25%。国产电饭煲达到12.2%，排名第三。格兰仕年销售额达29.6亿元。2000年初，格兰仕的无形资产已经达到65，438+0，065，438+0亿元。格兰仕微波炉第一批入选2001？中国名牌？。同年6月，格兰仕微波炉第四次上市。五朵金花？系列等中端机，包括高端机，全方位、大规模降价，降幅高达40%，这是格兰仕主力高、中、低档机队的首次全方位降价。通过大赠送、大降价，部分型号的大赠送价值逼近微波炉的市场价。比如黑金刚型号零售价800多元，送礼品价值600多元(电饭煲、微波炉、成套餐具等。).同年6月5438+10月，格兰仕高档微波炉再次大幅降价，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。同年国内达到76%，国际达到30%，微波炉产能达到12万台。
2001年7月，格兰仕研发并量产数字光波微波炉。该机集光波和微波功能于一身，同时以30万km/s的速度对食物进行内外交替加热，使食物在高效烹饪后保持原汁原味、营养健康。同年5438年6月+10月，在香港电子展和第90届广交会上，仅数码光波微波炉就吸引了200多万欧美客商的订单。同年，格兰仕微波炉实现销量约12万台，销售额达68亿元，在国内占比高达70%。2002年4月12日，数码光波微波炉降价37%。以数码光波、时尚先锋等性价比更高的高端产品为主导，格兰仕微波炉在国内外均保持上升趋势，产销规模达到13万台，约占出口的70%，全球市场扩大到40%以上，尤其是欧美市场，仅出口美国市场的销量就超过百万台，占法国、德国等国市场的一半以上，占整体的45%
格兰仕商业成功案例分析第二章(说明:企业战略管理部分第七章1？成本领先战略？)
案例数据
格兰仕集团的前身是梁清德的广东顺德贵州羽绒厂，成立于1979。1991，格兰仕最高决策层基于对羽绒服等产品出口前景的预测，决定从目前的行业转向更好成长的行业。经过认真的市场调研，选择了家电行业作为新的业务领域，确定以小家电为主攻方向，以微波炉为主导产品进入小家电行业。当时国内微波炉市场刚刚开始发展，只有四家厂商，市场几乎被国外产品垄断。
1993年，格兰仕试制了10000台微波炉，开始了从纺织业到家电制造业的战略转型。从1995开始，格兰仕微波炉国内市场份额一直排在1，并且大大超过了国际产业界和学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场份额达到73.5%。格兰仕频繁使用价格策略来获得市场领先地位。从1996到2000年，格兰仕降价五次，每次都在20%以上，使其市场份额增加了10%以上。
1万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕是在1.996达到这个规模的；此后，生产规模以前一年两倍的速度迅速扩大。到2000年底，格兰仕微波炉的生产规模已经达到65438+20万台，是世界第二企业的两倍多。生产规模的快速扩大带来了生产成本的大幅降低，成为格兰仕成本领先战略的重要一环。格兰仕的规模每上一个台阶，价格就会大幅降低。当自身规模达到654.38+0.25万台时，出厂价会定在80万台规模企业的成本价以下。此时格兰仕仍有盈利，80万台以下规模的企业多生产一台就有收益；当规模达到300万台时，格兰仕将出厂价调整到了200万台规模企业的成本线以下，让对手缺乏了追赶其规模的机会。格兰仕这么做的目的是形成行业壁垒，摧毁竞争对手的信心，淘汰散兵游勇的小企业。除非竞争对手能在质量、技术、产品上形成显著差异，并在某些细分市场取得微薄利润，否则连年亏损的竞争对手很难与之抗衡。格兰仕虽然利润极薄，但凭借价格巩固了自己的商业安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的主导地位。低成本领先战略是其战略组合的重要组成部分，管理理念的不断创新和开拓精神是这一战略引入和实施的基石。
试析格兰仕的竞争战略。
个案分析
迈克尔。波特的一般竞争战略包括:成本领先战略、差异化战略和目标积累战略。三种战略的实施需要不同的资源和技能，在组织安排、程序控制和制度创新方面存在差异。成本领先战略是大型企业在资源充足的情况下选择的一种通用竞争战略。成本领先战略，又称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业总成本低于竞争对手，甚至是同行业最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。
采用成本领先战略的好处是:(1)抵御现有竞争对手的对抗；(2)抵抗买家讨价还价的能力；(3)更灵活地处理供应商的涨价行为；(4)形成进入壁垒；(5)用替代品建立竞争优势。
采用成本领先策略的风险主要有:(1)过度降价导致利润率降低；(2)新进入者可能会迎头赶上；(三)丧失预见市场变化的能力；(4)技术变革降低了企业资源的效用；(5)易受外界环境影响。
格兰仕是一个典型的企业，一直坚持整体成本领先战略，并因此取得大规模发展和市场领导者地位。它最大的优势就是成本。也正因为如此，格兰仕发起的价格战远非一般的价格战，它是建立在企业最重要的竞争优势之上的。如果格兰仕有成本之剑却不善于用，那就和普通的二流家电企业没什么区别，甚至可能早就被市场淘汰，何况今天。就像有了好的产品却不知道如何营销。
格兰仕集团在微波炉等小家电市场采取成本领先战略，规模经济首先表现在生产规模上。格兰仕在1996达到这个规模；此后，生产规模以前一年两倍的速度迅速扩大。到2000年底，格兰仕微波炉的生产规模已经达到65438+20万台，是世界第二企业的两倍多。生产规模的快速扩大带来了生产成本的大幅降低，成为格兰仕成本领先战略的重要一环。
格兰仕的成本领先战略是基于对规模化生产、产业价值链和微波炉行业特点的最深刻理解。微波炉属于技术含量较低的产品(从生产的角度来看)，所以准入门槛较低；同时，它又是一个零件化程度很高的产品，也就是说，它的整体成本很大程度上取决于单个零件的成本和装配的效率。格兰仕通过在全球范围内整合各零部件生产组装的资源，通过当地的人员成本优势和规模扩张的理念，将其转化为综合成本优势。因为占了先机，它总能通过价格战摆脱甚至消灭竞争对手，让自己更安全。
格兰仕规模达到654.38+0.25万台时，出厂价会定在80万台规模企业的成本价以下。这个时候格兰仕还有利润，80万台以下规模的企业就要多生产一台。所以，美的和LG要想在这种激进的操作中生存发展，甚至对格兰仕的地位构成真正的威胁，就必须从根本上降低成本，在资金上给予支持。格兰仕要想长期保持老大的位置，甚至称霸全球，就必须在成本上继续保持领先。
格兰仕成本控制案例成本控制是成本控制主体在生产成本发生之前和成本控制过程中，根据事先确立的一定时期内的成本管理目标，对影响成本的各种因素和条件所采取的一系列预防和调整措施，以保证成本管理目标的实现。
观点:对于成本控制，人们往往把重点放在如何计算成本上，用各种方法去衡量，最终没能让老板满意。原因是没有明确成本分析的价值，有效的成本分析是会计核算的前提。没有准确的分析，就不可能产生准确的收款和记账。但对于成本控制人员来说，由于不了解具体业务，很难从企业整体运营的角度来考察成本，成本分析就成了他们工作中最大的难题。
成本控制案例:格兰仕的虚拟扩张
规模和效益有时并不同步，尤其是与规模相伴随的固定资产投资，往往成为很多工业企业无法摆脱的达摩克利斯之剑。一旦销售出现问题，这把剑会毫不犹豫地砍向企业。广东格兰仕充分结合国内人力和廉价土地的优势，以贴牌换取生产线，然后内部挖潜，挤压生产线过剩产能为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张迅速构建了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造和光波炉制造第一的世界奇迹。
降价增长的美丽曲线
？价格战？它是企业竞争中最残酷、最有效的手段。没有什么比价格战更能摧毁企业资源的了，但格兰仕却将这种手段发挥到了极致。
当梁清德把他的公司改名为格兰仕时，他决心要创造一个全球性的品牌。1993年，格兰仕正式铺开第一批10000微波炉。虽然销售困难，但梁清德的目光已经聚焦在1000000的订单上。到1996，格兰仕微波炉产量已经增长到60万台，随后在全国掀起大规模降价风暴，当年降价40%。降价的结果是格兰仕的产量增加到近200万台，市场份额达到47.1%。此后，格兰仕打着降价的旗号前后进行了9次大规模降价，每次最低降幅达25%，通常为30%-40%，被业界誉为？价格杀手？。
规模扩大带动成本下降，微波炉价格降低直接扩大市场容量，企业资本回报相应增加，企业规模再扩大，成本再下降？这种简单的循环在中国引发了一波又一波的微波炉价格战。截至目前，微波炉年销量已达15万台，国内市场占有率高达70%，国际市场占有率高达35%，呈现出一条漂亮的增长曲线。
价格屠夫的真正底牌
格兰仕能打仗？价格战？另一方面，规模的扩大伴随着固定投资的增加。企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是巨大。这不仅会影响企业的现金流，固定资产折旧也会导致价格竞争力下降。
与收购国外企业或生产线相反，格兰仕走的是虚拟联合规模扩张之路。它没有用自有资金进行固定资产投资，而是把别人的生产线一条一条搬到了大陆，而且这些工厂的建设还在用别人的钱。规模的扩张不仅让格兰仕背负了沉重的成本负担，反而成为克敌制胜的不二法门。格兰仕通过固定资产的虚拟扩张，为价格战做了经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但是格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势和对方的目标后，梁清德用上了成本优势这个支点。虚拟的？出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例。格兰仕一开始分别从日本和欧洲进口。从日本进口价格是23美元，从欧洲进口价格是30美元。梁清德对欧洲企业说？你把生产线带过来，我们帮你做，然后给你供应8块钱。？日本企业在成本压力下苦不堪言。这时，梁清德对日本企业说，？你把生产线带过来，我们帮你做，你做完我们给你供应5块钱。？于是，一系列先进的生产线逐渐搬进来，规模大，专业化、集约化程度高，成本也大大降低。格兰仕现在生产变压器的实际成本只有4美元。
同时，格兰仕24小时三班倒，使得格兰仕一条生产线创造相当于欧美企业6 ~ 7条生产线的产能。？我们投入的是人工和费用，拿回来的是一周六天的生产效益？格兰仕把对手远远甩在后面，没日没夜。扣除给别人代工生产的时间，格兰仕还能保证满足自己的生产要求。此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等差异都相当大，固定资产投资也大大节省。格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
然后趁热打铁，格兰仕进一步整合国际资源，从元器件到整机，开始直接给跨国公司做代工。目前，格兰仕已与200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将微波炉等附加值微薄的产业战略转移到格兰仕，通过优势互补进一步提高生产力水平。目前，格兰仕制造的变压器及其他辅助元器件年生产能力已超过2000万只，其中约一半产量将返销发达国家，磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微电机等零部件制造也达到国际一流水平。
虚拟扩张的整合思维
格兰仕虚拟扩张的秘诀在于其特殊的资源嫁接方式。一方面利用了中国的劳动力优势和巨大的市场规模；另一方面，接管国外生产线，无形中获得国外现成市场，为规模扩张提供市场支持。现在格兰仕的生产车间里堆满了五颜六色的箱子，贴着GE、SPAR、Fillony、HARRIS各种标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种合理整合全球家电生产力的方式，不仅大大降低了成本，还成功摆脱了市场风险和固定资产投资风险？三大风险？，均衡收购全球多家家电企业，成功实现了资本和市场的同步扩张，从而在一轮轮价格战中始终立于不败之地。